【项目纪实】能源行业某水电建设集团绩效考核体系建设管理咨询项目纪实

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原标题:【项目纪实】能源行业某水电建设集团绩效考核体系建设管理咨询项目纪实

某大型水电基础建设集团成立于上世纪50年代,隶属于中国电力建设集团,是以建筑施工为主,集投资、科研、设计、勘察、咨询与装备制造为一体的基础处理领域的领军企业。公司在全球近30个国家和国内各个省市自治区完成了众多能源电力建设项目、水利工程项目、基础设施建设、水资源与环境治理及地质灾害防治、应急抢险工程,同时全面拓展自身业务广度和深度,在科研、试验、咨询和装备制造、投融资方面均有所建树。经过多年发展,公司目前有近3000人,其中各专业一级建造师近200人;各类先进设备3000余台(套),并具有水利水电工程总承包特级、建筑工程施工、市政公用总承包、河湖整治专业承包、地质灾害治理工程和工程勘察甲级、水利工程质量监测、水利行业专业设计等众多资质,被国家评为水利安全生产标准化一级单位。

在不断发展的过程中,该公司管理层逐渐发现,原有的管理机制沿袭历史情况,较为粗放,不能适应目前的发展趋势。随着公司整体人数增加,成本随之增加,但是完成的工作职责和业绩情况没有明显增长。公司经过自检自查,发现在绩效考核工作中存在较大问题,很多重点目标设置不合理、没有落实下去,领导交办的重点工作完成情况不佳等,严重影响了战略目标的实现。为了加强职责落地、战略目标实现,公司尝试对绩效体系进行改革,然而始终没有取得应有的效果,为了建立完善的考核体系,公司希望引入第三方,实现量化考核、促进战略目标落地、达到奖勤罚懒等管理目的。在这种情况下,公司与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作,开展绩效考核体系建设工作

某大型水电基础建设集团成立于上世纪50年代,隶属于中国电力建设集团,是以建筑施工为主,集投资、科研、设计、勘察、咨询与装备制造为一体的基础处理领域的领军企业。公司在全球近30个国家和国内各个省市自治区完成了众多能源电力建设项目、水利工程项目、基础设施建设、水资源与环境治理及地质灾害防治、应急抢险工程,同时全面拓展自身业务广度和深度,在科研、试验、咨询和装备制造、投融资方面均有所建树。经过多年发展,公司目前有近3000人,其中各专业一级建造师近200人;各类先进设备3000余台(套),并具有水利水电工程总承包特级、建筑工程施工、市政公用总承包、河湖整治专业承包、地质灾害治理工程和工程勘察甲级、水利工程质量监测、水利行业专业设计等众多资质,被国家评为水利安全生产标准化一级单位。

在不断发展的过程中,该公司管理层逐渐发现,原有的管理机制沿袭历史情况,较为粗放,不能适应目前的发展趋势。随着公司整体人数增加,成本随之增加,但是完成的工作职责和业绩情况没有明显增长。公司经过自检自查,发现在绩效考核工作中存在较大问题,很多重点目标设置不合理、没有落实下去,领导交办的重点工作完成情况不佳等,严重影响了战略目标的实现。为了加强职责落地、战略目标实现,公司尝试对绩效体系进行改革,然而始终没有取得应有的效果,为了建立完善的考核体系,公司希望引入第三方,实现量化考核、促进战略目标落地、达到奖勤罚懒等管理目的。在这种情况下,公司与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作,开展绩效考核体系建设工作

在项目开始后,华恒智信人力资源咨询公司项目团队深入该集团公司进行了调研,了解到目前该公司已经着手开始改革工作,然而在绩效考核方面,由于涉及到公司工作目标完成情况、需要上级对下级进行评价、直接影响人员薪酬,容易“得罪人”,始终无法建设完善的机制,成为目前的主要短板。项目团队经过调研分析,目前在绩效考核方面主要存在如下关键问题:

1、目前的绩效目标在制定方面和战略目标脱节,各部门提出的目标较低,不能支持公司发展。

由于目前的绩效考核指标和目标均是各级领导自己定的,对很多结果的评价方式也相对宽松,对于打分结果存在随意性强、评价不准确等问题。因此在目标制定上,大家重视程度不足,对于和战略目标挂钩的任务,由于难度更高、结果不易保障,大家不愿意定高目标,或者不愿意纳入考核范围。对于部分领取了战略目标的部门,在确定目标的时候较为宽松,导致每年的评价结果都是高分,拉不开差距,对公司战略目标支持力度差。

在年初定好目标后,各部门缺少过程记录和数据提供,没有过程纠偏,很多任务到年底才开始赶工,或者在年初遇到困难后也没有解决,往往在年底才发现没有完成。公司对于最后评价的准确度不高,掩盖了相关的问题。导致公司目标总是无法完成,却找不到准确的原因。在人力资源部希望开展改革、加强考核的时候,由于缺少过程数据支持,以至于改革受阻。

目前的绩效考核集中在年底,各部门及分公司负责人一起开展年终述职评价,通过述职,各级干部进行打分评价。在述职中,很多负责人避重就轻,只说完成较好的工作,述职中听来都是业绩优秀,在打分的时候也是上级自我感觉、打分,对于打分结果存在随意性强、评价不准确、都是高分等问题。特别是对于一些职能管理类、上级临时安排的工作等,缺少具体的量化评价指标,完全依靠上级感觉。挫伤了踏实干活的人员的积极性,影响了整体工作风气。大家对考核目标的制定、过程的管理更加不在意,导致恶性循环。

在项目开始后,华恒智信人力资源咨询公司项目团队深入该集团公司进行了调研,了解到目前该公司已经着手开始改革工作,然而在绩效考核方面,由于涉及到公司工作目标完成情况、需要上级对下级进行评价、直接影响人员薪酬,容易“得罪人”,始终无法建设完善的机制,成为目前的主要短板。项目团队经过调研分析,目前在绩效考核方面主要存在如下关键问题:

1、目前的绩效目标在制定方面和战略目标脱节,各部门提出的目标较低,不能支持公司发展。

由于目前的绩效考核指标和目标均是各级领导自己定的,对很多结果的评价方式也相对宽松,对于打分结果存在随意性强、评价不准确等问题。因此在目标制定上,大家重视程度不足,对于和战略目标挂钩的任务,由于难度更高、结果不易保障,大家不愿意定高目标,或者不愿意纳入考核范围。对于部分领取了战略目标的部门,在确定目标的时候较为宽松,导致每年的评价结果都是高分,拉不开差距,对公司战略目标支持力度差。

在年初定好目标后,各部门缺少过程记录和数据提供,没有过程纠偏,很多任务到年底才开始赶工,或者在年初遇到困难后也没有解决,往往在年底才发现没有完成。公司对于最后评价的准确度不高,掩盖了相关的问题。导致公司目标总是无法完成,却找不到准确的原因。在人力资源部希望开展改革、加强考核的时候,由于缺少过程数据支持,以至于改革受阻。

目前的绩效考核集中在年底,各部门及分公司负责人一起开展年终述职评价,通过述职,各级干部进行打分评价。在述职中,很多负责人避重就轻,只说完成较好的工作,述职中听来都是业绩优秀,在打分的时候也是上级自我感觉、打分,对于打分结果存在随意性强、评价不准确、都是高分等问题。特别是对于一些职能管理类、上级临时安排的工作等,缺少具体的量化评价指标,完全依靠上级感觉。挫伤了踏实干活的人员的积极。


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