【案例春秋】某建设有限公司绩效管理总体方案

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本方案是**建设有限公司绩效管理方案总体框架说明书,描述了公司绩效管理目的、绩效管理体系架构、绩效管理流程、绩效考核体系框架、绩效考核指标框架、绩效考核实施方案,绩效反馈程序、绩效改进计划内容、绩效评估结果运用等。本方案是公司绩效管理工作指南,相关部门和单位须依据本方案制定相应的支持性方案和实施细则。

本方案的修改∶由于公司所处的市场环境及发展阶段的动态性,本方案所确定的绩效考核指标框架及各指标目标值都将随实际情况做出相应的调整和变化,但绩效考核原则及体系框架应保持基本固定。公司绩效管理决策机构有权对本方案的具体内容进行修改,相关部门和单位可提供意见和建议,最终报公司总经理批准后执行。

规范公司管理,提高管理效率,提升企业绩效,不断提高员工素质,提高员工工作积极性和工作满意度,提高企业经济效益和发展能力,促进公司战略目标的实现。

绩效∶就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。对组织而言,绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

绩效管理∶是管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效实施、绩效考评,绩效反馈与改进,以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。

本方案适用于公司总部机关各部门、部门管理人员、各事业部与专业分公司进行的绩效管理。

坚持科学发展观,运用系统的绩效管理思想,以规范管理、提高经济效益为宗旨,渐进式地健全、完善公司战略目标导向型的绩效管理体系,探求更加科学适宜的组织绩效和员工绩效考核方法。通过科学的绩效管理手段,促进员工和公司绩效持续提高改进,实现员工与企业共同进步发展。

以绩效管理为载体贯彻公司的发展战略。根据公司的发展战略,制定相应的中长期发展规划和年度计划,用量化、可衡量的目标对战略进行分解,并落实到子分公司和公司各职能部门。在绩效考核目标的设计上,要充分体现关系到公司战略目标实现的关键因素,从而保证公司发展战略的实现。

公司推行绩效管理以目标导向为主,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。重点关注和考核各级组织和员工对公司创造的价值和工作目标完成情况,即实际工作结果,行为导向和能力导向只作为辅评标准。

绩效管理的落脚点要放在帮助员工提高能力、改进绩效方面上来,将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来,实现员工与企业共同进步、和谐发展。

通过建立综合的指标体系,对影响公司绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价,要突出重点指标,兼顾一般性指标,实行定量与定性指标相结合,按照平衡计分卡(BSC)模式,构建公司新型绩效指标体系,采用关键绩效指标KPI来衡量各子分公司、各部门和员工工作绩效表现。

加强对考核数据真实性的审核和评估,注重考核评价的科学性和公正性,评价过程公平、公正、公开,有效发挥对企业的全面评判、管理诊断和行为引导作用,确保评价结果具有正确性和可比性。

通过循环往复的绩效计划、绩效实施、绩效考评,绩效反馈与结果处理,促进员工和公司绩效持续改进提升,最终实现公司战略目标和使命愿景。

公司绩效管理系统分组织绩效管理和员工(个人)绩效管理两大体系,组织绩效管理又分子分公司绩效和部门绩效管理;员工绩效管理指公司各单位、各部门员工绩效管理。

公司董事会下设“绩效与薪酬管理委员会”,决策公司绩效与薪酬管理事项。建设公司设置绩效管理领导小组,组长由公司总经理担任,成员由公司副总经理组成,承担全公司绩效管理领导工作。领导小组下设组织绩效管理办公室和员工绩效管理办公室,分别挂靠公司规划运营部和人力资源部,人员由相关部门负责人和专业人员组成。组织绩效管理办公室负责公司绩效管理总体方案的设计和组织绩效管理方案的策划,负责组织绩效考核的管理工作并具体组织实施。员工绩效管理办公室负责公司员工绩效管理实施方案制定,负责员工绩效考核的管理工作并具体组织实施。

公司绩效管理主要通过绩效计划的制定、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与结果运用四个过程与步骤进行开展。

绩效计划是对绩效管理对象确定考评期内应该完成什么工作以及工作所要达到什么样绩效的过程。

公司绩效计划按考评对象划分为总公司绩效计划、子分公司绩效计划、部门绩效计划、员工绩效计划(含公司领导班子副职)。按考评周期划分为月度绩效计划、季度绩效计划、年度绩效计划、中长期绩效计划。

总公司绩效计划由公司绩效管理领导小组研究决定,具体编制任务由公司规划运营部负责。规划运营部围绕公司使命与愿景,对公司所处的市场环境、竞争环境进行SWOT分析,据此提出公司的发展战略和中长期发展规划,此规划经公司董事会批准后,由规划运营部负责分解、量化成具体的奋斗目标,并根据公司实际情况制定总公司绩效计划和各年度绩效目标。

围绕公司的发展战略和中长期发展规划,根据总公司绩效计划,结合各子分公司实际生产经营情况,由规划运营部会同总部机关各部门,在与各子分公司进行充分沟通的基础上确定子分公司绩效计划和年度主要绩效考核指标,最后报公司绩效管理领导小组核准后以正式文件下发执行。

围绕公司的发展战略和中长期发展规划,根据总公司绩效计划、机关各部门主要职责和业务范围,由各部门提出部门年度绩效计划和主要绩效考核指标报规划运营部,由公司组织绩效管理办公室召开会议研究各部门绩效目标的符合性和可行性,最后报公司绩效管理领导小组核准后以正式文件下发执行。

根据部门绩效计划和岗位主要职责,由各部门领导与员工充分沟通商定员工绩效计划和主要绩效考核指标,经主管领导批准后报公司员工绩效管理考核办公室备案。详细管理考核办法由公司人力资源部制定。

公司各层级绩效计划制定均采用工作计划法。工作计划法,也称之为以目标为驱动力的绩效管理,就是以计划目标为导向的管理。根据企业发展总目标,提出子分公司、机关各部门、部门员工工作要求与目标,结合各单位现实资源和实际情况,采用自上而下和自下而上相结合方式,确定绩效计划,最后签订绩效合约。子分公司绩效计划可采用子分公司《年度经营责任合同》形式,机关各部门和员工须签订相应绩效合约(合同或协议)。

绩效实施就是绩效管理的过程控制,也可以称之为质询,就是通过制度化、程序化的平台,随时了解组织和员工行为过程,以发现绩效目标实施中存在的问题,并进行有效的绩效沟通与管理。

以绩效为导向;以数据为基础;以解决问题为宗旨;对事不对人的四项基本原则。

公司绩效实施过程控制主要通过述职报告、反馈表、质询会、走动管理等形式进行。其中子分公司经理每半年须向公司总经理述职一次部门负责人每季须向主管领导述职一次;部门员工每月须向部门负责人述职一次;述职报告必须是正式的书面报告。部门每月召开一次质询。


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