中国能建加快电建企业转型破局突围综述

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2022年3月28日,中国能建电建企业工作会议在京召开,这是中国能建组建以来首次面向电建企业的系统部署会,作为中国能建全面深化系统改革的关键一环,凸显了公司对电建企业改革发展工作的高度重视。

这次会上,宋海良董事长全面回顾了电建企业的发展历程,系统分析和总结了当前面临的形势和问题,指明了电建企业“十四五”乃至未来一个时期发展的方向与路径,指出电建企业必须坚持新理念先行、新思想引领、新战略致胜,深入把握“三大发展目标”,牢固树立“五种思维”,全方位融入集团发展大局,成为“再造高质量发展新能建”的“六个力量”。

一年来,围绕电建企业破局突围这一重大使命,公司系统布局、全面加力,着力推动“四类发展”,实施“八个工程”,聚焦“四大建设”,为电建企业改革破局把脉祛疴。电建企业大力践行《若干意见》和“1466”战略,坚持以电建企业工作会精神为指引,深入贯彻落实公司重大战略部署,全面解放思想,积极主动开拓,加快转型升级,主要指标稳定增长,迈出了新阶段高质量发展的坚实一步。

因势而谋,明晰方向,公司新一届领导班子高度重视、系统谋划部署推动电建企业改革发展

“稳与进、新与旧、破与立、内与外”,电建企业工作会上,四个关系高度概括了电建企业当前面临的形势与任务,要想破局突围,必须坚持系统思维,实施系统变革。

面对新形势,坚持系统思维,为电建企业重振发展奠基铺路。

时钟拨回至2020年,彼时21家电建企业还保持着传统“姿态”,同质化、碎片化特征明显,面对突如其来的世纪疫情和复杂多变的外部形势,电建企业未来往哪里走、怎么走,成为了紧要迫切的课题。公司新一届领导班子经过深入研究,已然成竹在胸。

2020年12月29日,《若干意见》正式印发,系统擘画了中国能建未来发展的宏伟蓝图,全面吹响了加速发展的集结号和冲锋号,也明确了电建企业破局突围的系统思路。随之成立电建企业管理事业部、全面摸清家底、出台电建企业系统改革方案、变革管理体制等一系列重大举措相继推出,电建企业的基本格局发生了“2116”的改变,集团上下发展好电建企业的共识和力量得以凝聚

电建企业工作会议以来,随着系统施策、综合施策、连续施策的体系不断形成,抓改革转型、抓治亏脱困、抓重振发展的力度逐步提升,电建企业治理正式步入了加速改革的快车道。

面对新要求,重塑发展战略,为电建企业转型发展把准航向。

一年来,围绕规划先行这个导向,在公司“十四五”发展规划及系列专业子规划的牵引之下,公司各部门充分发挥管理职能,全面协调把控电建企业规划编制工作。各电建企业以“六全”领域和“十二大”业务为导向,服从大局、突出特色、重塑目标,相继出台了“十四五”战略规划。同时,企业结合自身发展实际,对人才、市场、科技信息、数字化等关键要素与业务进一步分解,形成专项子规划。与以往相比,规划的内容更加务实,目标更加精准,路径更加清晰,协同更加有效,只顾“低头拉车”、不善“抬头看路”的传统惯性得以改变。

面对新期望,秉承真抓实干,为电建企业高质量发展注入动力。

一年来,公司在深入调研和系统研判的基础上,真抓实干、连续施策,电建企业《经济活动分析实施细则》《治亏排雷、提质增效“一图三表”实施方案》《治亏增效重点工作考核实施细则》《“三帮扶一转换”实施方案》等制度文件连续出台,为科学管理提供依据;专题部署会、季度经营活动分析会、公司领导高管组织的支持发展座谈会、阶段性工作推进会等连续召开,为稳增长保驾护航。

新机制保障下,公司领导亲自挂帅,深入落实包保责任。公司各部门、事业部立足自身职能职责,针对性出台管理支撑服务举措,坚持直抓直管“一竿子插到底”,确保各项措施直达电建企业落地生效。各电建企业主动思变求变,头部企业讲贡献、论担当,中部企业保增长、提质效,重振企业推改革、强管理,发展势头顺势上扬。

聚势而为,改革创新,公司上下精准施策、深入变革电建企业体制机制不断催发活力

改革是搞好电建企业的关键一招,直接决定电建企业能否走出泥淖,实现加速奔跑。

聚焦稳增长中心任务,改革完善传统的电建企业经济活动分析制度,在常规分析基础上构建经营预警系统,建立预警模型,加强经济运行监管,做好对标对表,规范分析内容,促进分析水平提高。

错开时点、突出重点。月度分析突出时效性,强化指标对标排序,监控指标和重振企业运营状况。季度分析突出指标完成情况综合评价,深挖问题、制定措施、督办落实。4月分析会侧重分析年度开局情况,推进上半年生产经营任务;10月侧重分析问题,纠偏整改,动员冲刺全年目标。一一对应、精准到位。以共性指标为基础,特色指标为补充,结合电建企业特点,拓展到治亏排雷、提质增效六项重点工作,延伸到每家企业,问诊把脉、找准病灶、开好药方。创新方法、提前预警。经营预警模型通过经营风险敏感度指标对比评分,辅助性指标修正优化,对结果赋予不同颜色,展示经营风险等级,提高经营风险事前预测能力。加强督导、确保有效。对目标完成情况较差或执行过程中出现较大偏差的单位,结合经营风险等级,分不同状态预警提示、督促整改和考核约谈。

通过经济活动分析制度与方式变革,公司对电建企业的经营管控更加有力,电建企业经济活动分析的深度、科学性针对性有效提升,优者扬眉吐气、差者红脸出汗的比学赶超氛围显著增强,经济活动分析对经营决策的支撑作用愈发明显。

以治亏排雷、提质增效“一图三表”实施方案为抓手,深入实施“八个工程”建设,加速改革发展提质。

机构瘦身定标准,针对不同规模企业,设定职能部门与业务部门数量、各级本部人员数量占职工比及各级本部管理费用占营收比等要求,进一步“瘦身健体”。2023年,16家电建企业本部部门由平均15.9个压减至12.5个、压降21%,编制由平均190人压减至140人、压降26%;本部及二级本部编制合计由平均704人压减至522人、总体压降26%。

人员清理减负担,建立人员清理与引进挂钩机制,制定劳务用工规范管理意见,督导企业强化社会化退出等措施,推动减员增效。2022年,电建企业共清退长期不在岗人员432人,降低了人工成本负担。

项目治亏出实招,在深入推进治亏排雷、提质增效“一图三表”工作的基础上,高频次调研优化改革进程,对6家企业进行治亏脱困专项检查,对有关企业进行专项审计,提升项目管理效益。2022年累计完成项目扭亏14.4亿元。

历史遗留问题加速解决,全面梳理,挂牌督战,推动相关问题逐项销号,维护企业权益利益,减轻发展包袱,轻装奋进。2022年,电建企业一批老大难的问题得以有效推进和解决,其中累计办结存量法律诉讼案件208个,诉讼风险得以有效缓解。

带头人培育显成效,督导企业加强干部年轻化和交流力度,电建企业班子年轻化持续加速,一批80、90年代年轻干部走上领导岗位,梯队结构有效改善。2022年,在公司统一领导。


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